“這絕不是個零和游戲。”說起今年新下達的高增長銷售指標，浙江古越龍山紹興酒股份有限公司的董事長傅建偉按了一陣計算器：“3月僅銷售公司一塊就增長了59.5%。”
遵循董事長的“新軍令”，古越龍山一批中層都忙于開拓新業務，“已經開發了6款‘喜慶酒’，接下來會推出更多‘生子酒’。”公司營銷部經理柏宏的電腦屏幕上，“女兒紅”新款酒壇十分喜氣。
“結婚、生子都可以在網上訂制我們的相應產品，比如我們開發的這款可取代喜糖的喜宴用酒，兩瓶總共才九兩重。”柏宏對這個新嘗試充滿自信，“填補的肯定是一個市場空白。”
“創造空白才叫本事”
3月19日，古越龍山正式完成定向增發。將“女兒紅”納入公司營銷體系后，這個頗具中國傳統文化內涵的黃酒品牌，如何完成市場“轉身”？傅建偉胸有成竹地說：“我們將‘女兒紅’和‘狀元紅’兩個品牌打包組成新公司，目前正在進行一系列的營銷策劃，這既是獨特品牌深度開發的需要，更重要的是瞄準中國潛在的龐大喜慶酒市場。”
類似這樣填補市場空白的探索，正是古越龍山目前的“火力點”。記者采訪前，該公司剛完成兩件大事：一是改組銷售公司，將原本七大公司的10個分部擴展為23個分部，重新整合市場、人員，“歸零”后競爭上崗。“第二件大事是我們剛簽下了網絡合作協議，準備大規模試水網上營銷。”
早在2002年，古越龍山就看到了虛擬市場的潛能，聯手上海捷強物流公司開展網銷。“中國每年酒類網購額已達數十億元，我們一定要提前搶占空間。”傅建偉說，擁有自己的網銷渠道后，古越龍山將多出一只市場“翅膀”。
過去一年，類似這樣的市場創新之舉，是古越龍山日歷中的常事。在躍出金融危機帶來的一輪行業觸底后，古越龍山以更多創新手段實施了轉型，黃酒市場已經到了深耕細作時代，靠肉搏贏得市場的時代已經一去不返。
如何找到“藍海”？傅建偉認為，一是填補傳統市場空白，二是創造市場空間。“對前者來說，我們通過細分超市、賣場、酒吧、禮品市場等不同市場，逐一制訂相應產品、營銷策略，以迎合消費市場、個性、場所多樣化需求。”
目前，古越龍山6個新產品正在申請專利，這些新產品的一個共同點是應對“淡季”。
在過去幾十年里，如何做到“淡季不淡”，一直是黃酒銷售人員頭疼的課題。2009年，古越龍山一系列低度“清純”、“清爽”型產品的高速增長，佐證了這一探索的意義。“比如‘古越紅’去年銷售量已經超過80萬箱，今年的目標是120萬箱。”
“創新使空間無限擴大。”剛從日本考察歸國的傅建偉舉例說，“日本人喜歡喝我們的青梅酒，但飲用方式卻頗多創新，酒桌上第一杯青梅酒，謂之開胃酒；最后一杯加檸檬的青梅酒，謂之消化酒；到了酒吧，青梅酒又可以變身為雞尾酒。”
創新創造空間的例子，古越龍山可以舉出很多，比如3年前古越龍山在業內率先啟動的“原酒銷售”。“最近一個外地客戶一次就預付了2000萬訂金，這片‘藍海’的價值正日益凸顯。”
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“太傳統已經不行了”
“震撼！”讓傅建偉說出這兩個字的，是日本最大啤酒廠商——麒麟啤酒公司。作為古越龍山的海外合作商，傅建偉近日出訪日本時專程前往“探親”，比對傳統黃酒生產企業的不足。
“我們和日方管理人員閑坐品酒，身后是一排巨大的落地玻璃窗，里面是每小時能生產4萬瓶的高速生產線，但幾乎看不到生產工人。”傅建偉如是描述觀感，“更讓人震撼的是對方在管理上的科學與精細，每個環節都可以讓數字說話。”
作為黃酒“老大”，古越龍山無論人才、設備、品質等都在業內首屈一指，但10余年的黃酒生涯，傅建偉心里更多一層憂慮：“如今年輕人不想吃苦，這不僅意味著黃酒技藝面臨傳承難題，因人為因素還容易造成品質缺陷、生產率低下、食品衛生安全等問題，黃酒亟待注入現代技術和文明基因。”
古越龍山將趕超的希望，寄托在未來的袍江黃酒工業園里。總投資25億元的這個黃酒工業園區集黃酒生產、旅游、文化等于一體。
作為黃酒成本、品質鏈中極重要的一環，糯米的價格及其品質對公司當前運營及可持續發展構成了很大影響。基于對產業綠色、健康發展的需要，2009年11月7日第15屆中國黃酒節上，古越龍山特別安排了綠色健康工程啟動儀式，向分布在江蘇武進、安徽銅陵、湖北應城的“古越龍山綠色無公害糧食原料基地”授牌，向外界傳達“從一瓶紹興黃酒可以追溯到原料田頭”的現代產業理念。
如何更快地踐行這種理念？傅建偉稱今后或將更多地使用并購、重組等資本手段，做大做強自身的同時，加快行業整合。“收購、重組的范圍不僅限于浙江紹興當地，重組的對象也可能涉及產業上下游，比如在農業基地與農戶進行股份制的合作。”他表示。
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